О руководителе казенного научно-производственного предприятия «Кварсит» Николае Трегубове знает едва не каждый житель Константиновки, имевший когда-либо отношение к стекольной промышленности. Во-первых, как о серьезном и сильном руководителе одного из двух оставшихся в живых и стабильно работающих цехов бывшего завода «Автостекло»; во-вторых, как об интересной личности и профессионале своего дела. Представляем его в качестве нового собеседника наших читателей, активно интересовавшихся личностью Николая Федоровича в рамках акции газеты «Задай свой вопрос».
- Я обращаюсь к вам как к хозяйственнику, Николай Федорович! Скажите, почему вам удалось спасти один цех “Автостекло”, а другим вашим коллегам, таким же специалистам старой “закваски”, - не удалось, да они, насколько мне известно, и не пытались спасти свои цеха. Что двигало вами в тот период, откуда вы черпали силы? Мне кажется, этот вопрос остается для многих константиновцев актуальным и сегодня. Лично меня он волнует очень сильно.
Заранее спасибо, Ирина.
- Когда 10 лет назад начиналась эта эпопея с развалом предприятия, мне было всего 40. Я был молод и к этому времени попал на «Автостекло» с Химзавода. Изначальное мое образование – инженер-механик, а самая последняя хозяйственная должность в Химзаводе – главный энергетик, потом секретарь парткома. В это время государство готовило меня к работе на руководящих должностях и я был первым в резерве на должность директора. Но, видимо, тогда посчитали, что я слишком молод и мне пришлось уйти и уступить место другим кандидатам. Я трижды баллотировался на роль директора «Автостекло», но поскольку был человеком со стороны (а здесь придерживались устойчивых традиций многолетних кланов и династий), ко мне относились очень осторожно. Первый раз я отказался от кресла директора в пользу В.Дубовика, но тот через две недели ушел с занимаемой должности, потом избрали В.Герасимова, а потом было еще три директора. Когда мне было 40 лет, я готов был спасти завод, был полон сил и энергии. И, наверное, спас бы его. Но уже другими методами. К тому времени я четко знал, как держать производство... Но, наверное, заводу не суждено было выжить. Я остался начальником цеха, потом работал замдиректора «Автостекло» по экономике. И наша команда держала этот завод на плаву сколько могла, но потом пришел В.Шередека. Он, в принципе, был нормальный руководитель, но методы, которые он избрал, были неправильные, поскольку поднять ту махину было уже невозможно. Завод нужно было разделить на части, каждая из которых должна была выживать сама по себе. И они бы выжили, однозначно, но Шередека посчитал, что нужно поднять весь завод целиком. Но поскольку это было нереально ни для него, ни для кого-то другого (на тот момент у предприятия накопились большие долги, а для нормальной работы нужны были большие вложения), было принято решение отделить от завода только часть. Он считал, что часть завода, работавшая на военную промышленность, совершенно нежизнеспособна и висит камнем на шее «Автостекло» и с удовольствием отпустил «Кварсит». Руководителем этого предприятия назначили меня. С того времени началось наше 10-летнее движение от пропасти.
- Господин Трегубов, здравствуйте! Очень рад возможности пообщаться со столь солидным человеком. Вы, как я чувствую, по возрасту ближе к моему дедушке, но он простой пенсионер, да и живет далеко, в Харьковской области. Я видел издали, со стороны промдороги, какая махина ваш «Кварсит». Здорово, что такой завод есть в городе. Здорово, что вы не дали его разграбить и погубить. Я через год заканчиваю школу, хочу учиться дальше на программиста, но если не сдам тесты, хотел бы пойти работать на современное предприятие. Что есть для таких, как я, на «Кварсите»?
Денис.
- Я лично, несмотря на то, что вошел в возраст дедушки и имею 6 внуков, очень забочусь о том, чтобы предприятие не «старело». Мы готовим сейчас специалистов за счет предприятия, учим их только тем специальностям, которые нужны заводу сегодня. Они возвращаются к нам и отрабатывают вложенные деньги. Если кто-то желает в дальнейшем учиться на что-то конкретное, нужное нам, то для этого должно совпасть много факторов: чтобы он был отличником с хорошей дисциплиной и хотел работать. Еще один принцип – мы берем на работу по рекомендации. Если на западе это узаконено, то у нас это глупо называют трудоустройством «по блату». Но так, по крайней мере, знаешь наперед, кого принимаешь. Сегодня к нам пришли ребята из так называемых «рабочих династий», родители которых работают у нас давно и добросовестно. Чтобы выпускать спецпродукцию, – нужен большой опыт и навыки. Поэтому должен быть баланс между старшим поколением и молодежью: набери одних молодых, и толку не будет. Одни старики – нет перспектив, самое важное – удержать это равновесие.
- Ув. Николай Федорович! Знакома с вами заочно и слышала много лестного о вас, что вы много делаете для своих людей в социальном плане. В частности, я слышала, что вы делаете для своих работников страховые пенсионные накопления. Действительно, сегодня, если руководитель не позаботится о своих людях, о их будущем, - то завтра они будут рыться в мусорниках. Но подобные благие поступки посещают далеко не каждых руководителей. Ибо своя рубашка им, действительно, ближе к телу. Какую же отдачу вы имеете от своей заботы и какую выгоду получает ваше предприятие?
Людмила Ивановна Панченко.
- Мы заключаем договора накопительного страхования, которое может быть использовано и как медицинская страховка. Договора нами заключаются со страховой компанией на период не менее десяти лет, страховка выплачивается либо единоразово, по выходу на пенсию, либо разбивается равными долями как надбавка к пенсии. Оплачивая такие полисы, мы преследуем сразу две цели: это и дополнение к технике безопасности, и дополнительный стимул к труду. Застрахованы у нас только ведущие специалисты, так как для предприятия это накладно. Пока мы устойчиво работаем, мы платим, не сможем – предложим страховаться людям самостоятельно. Если люди уходят от нас по переводу, то мы передаем их страховку на следующее место работы. Мы, как японцы, немного привязываем человека. В наше время очень сложно удержать сотрудника. Мы постепенно наращиваем зарплату, но иногда люди в погоне за сезонным, более высоким заработком, бросают все и уходят. Но все уже знают: когда я увольняю человека, назад дороги уже нет, даже если я сильно буду в нем нуждаться. Конечно, средняя зарплата на нашем предприятии небольшая – 1500 грн. Но если взять все дополнительные льготы, незаметные сегодня: те же беспроцентные ссуды, страховки, то, что мы продаем продукцию завода работникам по сниженным ценам и т.д., - то в конечном итоге человек получает намного больше. Конечно, пользоваться подобными льготами могут не все заводчане, а только те, кто долго, а главное качественно, работает у нас.
- Да уж, не знал, что у нас в Констахе свой ВПК есть, очень даже интересно. Если это не секрет, расскажите, что выпускаете и куда продаете. В Россию-матушку, небось... И как на вашей экономике отражается «братская» цена на газ.
Вадим.
- Сколько стоит, столько ты должен платить. Никто в убыток себе продавать ничего не будет. Как и мы ничего в убыток себе России не продаем. Будет цена на газ, к примеру 400 долларов, повысится и цена на нашу продукцию. Сегодня мы работаем не только на Россию, но и на Украину тоже. Конечно, львиная доля продукции выпускается военной. В основном она предназначена для России, ведь раньше был ВПК СССР, в который каждое государство вносило свою долю, в том числе и мы. Мы производим только комплектующие. Их себестоимость сегодня ниже российской, поскольку производство сложившееся. В основном мы производим обтекатели для ракетной техники двух видов – отечественной и российской разработки. Если цена на газ возрастет, неизвестно, сможем ли мы конкурировать с соседями, тем более, что в последнее время россияне не привлекают нас к разработке новых образцов техники, поэтому они устаревают. Те изделия, которые мы давно выпускаем, были довольно удачными и пользуются спросом далеко за пределами России.
- Сегодня, к сожалению, ни российская, ни украинская армия не пополняют свой арсенал новыми видами вооружения. Но, зная это, я прилагаю все усилия, чтобы перепрофилировать производство. Недавно мы начали заниматься и окнами, и стеклопакетами, и стеклянной мебелью. Конкурировать с другими производителями нам пока сложно, рынок заполнен, но другого пути нет. Военную технику делать сложно, для этого нужна высокая квалификация и навыки, но физического труда там меньше. А гражданскую продукцию выпускать тяжело физически. Поэтому постоянно приходится убеждать, а может и заставлять людей менять профиль работы.
- Ув. Николай Федорович! Судя по тому, что я тут о вас прочитала, в борьбе с внешними трудностями вы преуспели. А доводилось ли вам вступать в борьбу с самим собой, пытаться изменить себя? Мне думается, что это даже более важно, чем первое, и что без серьезной внутренней работы достичь успеха в жизни невозможно.
Анюта, студентка ДонНУ.
- Преодолевать себя приходится постоянно. Тот метод работы, который я использую сегодня, я его ненавижу. Заставлять человека насильно работать – это не метод, но другого пути нет. Этот период перестройки, который начался еще в 84 году, до сих пор длится. И мы все время работаем в ручном режиме. Я вообще специалист по созданию работающих управленческих систем. Я этому учусь всю жизнь: ищу, знаю, как это сделать, но применить на сегодня эту систему невозможно, потому что постоянно меняются законы, правительство и т.д. Сейчас мне приходится применять то, с чем боролся, будучи секретарем парткома: грубость, которая использовалась руководством Химзавода, жесткие методы... приходится быть жестким руководителем. Но нужно быть осторожным, чтобы не перейти в жестокость.
- А дома... Семья, дети, внуки. Их тоже иногда приходится направлять и контролировать. Не баловать, потому что они должны сами все постигать и всего добиваться, но в самой трудной ситуации помогать и не бросать на произвол судьбы. Так же и на работе к молодым отношусь, как к своим детям: забочусь, переживаю, помогаю, ругаю, заставляю, прошу, умоляю... временами.
- Николай Федорович! У Вас такое “громкое” предприятие, материальная база, по всей видимости, на высоте. А почему бы вам не взять на свой баланс один из пустующих в Славяногорье или где-нибудь в другом курортном местечке бывший пионерлагерь и дать возможность константиновским детям отдыхать там и набираться сил в летнее время? И вообще, какие базы отдыха вы содержите, и где отдыхают летом ваши сотрудники и их дети?
Спасибо, Елена.
- При отделении от завода мы получили около 10% основных фондов «Автостекло», 300 человек трудящихся, много долгов и пионерлагерь «Донецкая юность». Он в то время был в нормальном состоянии и мы им занимались. Потом В.Шередека и его помощники решили забрать его назад, посчитав, что их предприятию он нужен больше. Через некоторое время, когда лагерь разграбили и уничтожили, когда там ничего живого не осталось, а «Автостекло» успел обанкротиться, нам снова предложили забрать лагерь. Чтобы его восстановить, требовались огромные средства. Кроме того, детская здравница на 200 мест для 20 детей просто не нужна. Да и взять на баланс лагерь сегодня нельзя, его можно только купить. Что касается туристической базы, то при разделении завода нам не досталось даже кусочка автостекольского «Ландыша». Первые несколько домиков на его территории мы купили у предприятия «Теплострой» и на торгах после банкротства «Автостекло». Сегодня, чтобы не пускать на базу третье лицо, мы разделили ее напополам со «Спецтехстекло», сохранив «Ландыш» для бывших автостекольцев, наших нынешних сотрудников. Мест на этой турбазе даже больше, чем необходимо. Кроме того, на сегодняшний день мы арендуем часть турбазы в Мелекино, ведь кому-то нужно побывать и на море. Через наш обком профсоюза мы закупаем для наших детей путевки в лагеря других предприятий... Когда мы начинали работать 10 лет назад, на предприятии было 30 детей, сейчас только 15. Некому и отдыхать! Были и такие годы, когда ни один человек не уходил в декрет, и мы начали поддерживать и стимулировать рождаемость на предприятии. Сегодня за каждого ребенка, рожденного у сотрудников «Кварсита», мы дарим дорогие подарки и гордимся нашими маленькими «кварситовцами» - будущим нашего завода.
- Че вы тут все про этого мужика такие оды расписали? Чини есаул. Взял бы да и проехал на коне по городу, да шашкой помахал, да головы бы поотшиб всяким бездарям, которые город в яму запхали. Как, слабо? Иначе, какой с тебя казак, дядько?! Вот раньше казаки - так казаки были. И толк от них был. А че от вашего казачества, какой прок?
Скаут.
- На сегодняшний день у казачества в основном воспитательные цели. Его все хотят притянуть на свою сторону, борьба идет и в верхах, и на местном уровне. Мы, как предприятие, работающее на оборонку, находимся вне политики и не можем никого агитировать. Казачество тоже находится в стороне от политики, это общественная организация, которая занимается патриотически-воспитательной работой. Мы сотрудничаем с Новодмитровским лицеем, со школами, военкоматом, даже участвуем в патрулировании города. У нас, конечно, нет оружия, основная функция патруля – независимый контроль за соблюдением правопорядка. Они никого не вяжут и не арестовывают, а шашки и форма – это только красивая атрибутика, необходимая для посвящения и поддержания военного духа. Самое главное для казачества - воспитать молодежь в духе патриотизма. Этим мы и занимаемся. Часть ребят даже без экзаменов поступают в Харьковский гуманитарный институт, по рекомендациям организации. А бегать, ловить и сажать бандитов... На это есть силовые структуры, сотрудники которых получают за это зарплату. Мы же ратуем скорее за традиции и историю.
- Что, по Вашему мнению, должен уметь или какими качествами должен обладать современный руководитель - будь то мелкий бизнес, будь то крупное предприятие. И что бы Вы поменяли в себе или чем дополнили свои уже накопленные качества и способности, чтобы было легко вращаться среди «акул бизнеса»? Что можете посоветовать молодому поколению, делающему первые шаги в трудовой жизни?
С уважением, Андрей.
- Я ничего не собираюсь в себе менять, скинуть бы годы с плеч. Теряешь здоровье и силы, зато накапливаешь опыт и знания. Я бы пожелал тем, кто хочет заниматься бизнесом. Первое – получить образование, заниматься собой и думать смолоду о здоровье, а дальше – заниматься делом, которое тебе по душе. Я с детства мечтал стать инженером-электриком, и я им стал, в 25 лет поставил цель – стать директором, стремился к этому и добился своего. Если будешь заниматься не своим делом, ради денег или карьеры, – ничего не получится. Мне нравится то, чем я занимаюсь. Многие меня не понимают и спрашивают, почему на счетах предприятия такие большие деньги, а я их не приберу к рукам. Я говорю: а зачем, ведь в могилу их все равно не утянешь. Должен быть определенный принцип – самодостаточность. Вот есть у тебя сколько нужно, не хватай больше. Тогда будет все нормально. У меня спрашивают, хотел бы я приватизации «Кварсита», я отвечаю – да, лишь бы пришел нормальный хозяин, только если он будет лучше руководить, чем государство. Это нормальное явление. Я, конечно, не хозяин, а только менеджер, руководитель, но отношусь к заводу, как к своему, если наоборот – толку не будет. Наверное, это чувство должно быть заложено генетически и быть в крови каждого руководителя.
- Андрей! Этот мужик ничего не может тебе полезного посоветовать. Потому что сейчас не его время, а твое. Это ты сейчас ему можешь быть полезен, если, конечно, “чердак” у тебя не пустой. Надеюсь, г-н Трегубов со мной согласится.
Снова Анюта из ДонНУ.
- Я согласен абсолютно. Время это уже не мое. Я человек пенсионного возраста. Я стараюсь, чтоб пришла сюда достойная молодежь. Почему погиб завод «Автостекло»? Потому что великий Бондарев не подготовил себе смену. Все, кто работал после него, работали по инерции. Я занимаюсь сегодня именно тем, чтобы удержать, сохранить хотя бы часть производства, если не дали спасти все. Но время должно прийти молодых, которые бы работали другими методами. Молодежь достойная и грамотная есть - в банках, в институтах, сегодня они не заметны. Если кто-то чего-то хочет добиться – это их время, если болтается, или занимается бизнесом типа купи-продай, это - не бизнесмены. Их время скоро пройдет. Учась бизнесу на западе, ничего не получится. Нужно использовать свой опыт, свои традиции. Этим я и занимаюсь. Человека нужно нагружать в меру, чтобы он не сломался. Я смог прожить довольно напряженную жизнь, но отнюдь нелегкую и пришел к выводу: у нас все валится потому, что люди берутся за непосильное, не свое дело.
- Я уверен в том, что ленивых людей не бывает, каждому человеку можно найти такую работу, от которой он будет получать удовольствие. Я никогда сходу никого не увольняю, переставляю людей, пока не найду подходящее именно для них место. По моей системе любой пост должен занимать тот, кто выполняет эту работу лучше других и получать за это соответствующую оплату. А вообще, руководитель - всегда тот, которого заслуживает народ, предприятие или город.
- Я обращаюсь к вам как к хозяйственнику, Николай Федорович! Скажите, почему вам удалось спасти один цех “Автостекло”, а другим вашим коллегам, таким же специалистам старой “закваски”, - не удалось, да они, насколько мне известно, и не пытались спасти свои цеха. Что двигало вами в тот период, откуда вы черпали силы? Мне кажется, этот вопрос остается для многих константиновцев актуальным и сегодня. Лично меня он волнует очень сильно.
Заранее спасибо, Ирина.
- Когда 10 лет назад начиналась эта эпопея с развалом предприятия, мне было всего 40. Я был молод и к этому времени попал на «Автостекло» с Химзавода. Изначальное мое образование – инженер-механик, а самая последняя хозяйственная должность в Химзаводе – главный энергетик, потом секретарь парткома. В это время государство готовило меня к работе на руководящих должностях и я был первым в резерве на должность директора. Но, видимо, тогда посчитали, что я слишком молод и мне пришлось уйти и уступить место другим кандидатам. Я трижды баллотировался на роль директора «Автостекло», но поскольку был человеком со стороны (а здесь придерживались устойчивых традиций многолетних кланов и династий), ко мне относились очень осторожно. Первый раз я отказался от кресла директора в пользу В.Дубовика, но тот через две недели ушел с занимаемой должности, потом избрали В.Герасимова, а потом было еще три директора. Когда мне было 40 лет, я готов был спасти завод, был полон сил и энергии. И, наверное, спас бы его. Но уже другими методами. К тому времени я четко знал, как держать производство... Но, наверное, заводу не суждено было выжить. Я остался начальником цеха, потом работал замдиректора «Автостекло» по экономике. И наша команда держала этот завод на плаву сколько могла, но потом пришел В.Шередека. Он, в принципе, был нормальный руководитель, но методы, которые он избрал, были неправильные, поскольку поднять ту махину было уже невозможно. Завод нужно было разделить на части, каждая из которых должна была выживать сама по себе. И они бы выжили, однозначно, но Шередека посчитал, что нужно поднять весь завод целиком. Но поскольку это было нереально ни для него, ни для кого-то другого (на тот момент у предприятия накопились большие долги, а для нормальной работы нужны были большие вложения), было принято решение отделить от завода только часть. Он считал, что часть завода, работавшая на военную промышленность, совершенно нежизнеспособна и висит камнем на шее «Автостекло» и с удовольствием отпустил «Кварсит». Руководителем этого предприятия назначили меня. С того времени началось наше 10-летнее движение от пропасти.
- Господин Трегубов, здравствуйте! Очень рад возможности пообщаться со столь солидным человеком. Вы, как я чувствую, по возрасту ближе к моему дедушке, но он простой пенсионер, да и живет далеко, в Харьковской области. Я видел издали, со стороны промдороги, какая махина ваш «Кварсит». Здорово, что такой завод есть в городе. Здорово, что вы не дали его разграбить и погубить. Я через год заканчиваю школу, хочу учиться дальше на программиста, но если не сдам тесты, хотел бы пойти работать на современное предприятие. Что есть для таких, как я, на «Кварсите»?
Денис.
- Я лично, несмотря на то, что вошел в возраст дедушки и имею 6 внуков, очень забочусь о том, чтобы предприятие не «старело». Мы готовим сейчас специалистов за счет предприятия, учим их только тем специальностям, которые нужны заводу сегодня. Они возвращаются к нам и отрабатывают вложенные деньги. Если кто-то желает в дальнейшем учиться на что-то конкретное, нужное нам, то для этого должно совпасть много факторов: чтобы он был отличником с хорошей дисциплиной и хотел работать. Еще один принцип – мы берем на работу по рекомендации. Если на западе это узаконено, то у нас это глупо называют трудоустройством «по блату». Но так, по крайней мере, знаешь наперед, кого принимаешь. Сегодня к нам пришли ребята из так называемых «рабочих династий», родители которых работают у нас давно и добросовестно. Чтобы выпускать спецпродукцию, – нужен большой опыт и навыки. Поэтому должен быть баланс между старшим поколением и молодежью: набери одних молодых, и толку не будет. Одни старики – нет перспектив, самое важное – удержать это равновесие.
- Ув. Николай Федорович! Знакома с вами заочно и слышала много лестного о вас, что вы много делаете для своих людей в социальном плане. В частности, я слышала, что вы делаете для своих работников страховые пенсионные накопления. Действительно, сегодня, если руководитель не позаботится о своих людях, о их будущем, - то завтра они будут рыться в мусорниках. Но подобные благие поступки посещают далеко не каждых руководителей. Ибо своя рубашка им, действительно, ближе к телу. Какую же отдачу вы имеете от своей заботы и какую выгоду получает ваше предприятие?
Людмила Ивановна Панченко.
- Мы заключаем договора накопительного страхования, которое может быть использовано и как медицинская страховка. Договора нами заключаются со страховой компанией на период не менее десяти лет, страховка выплачивается либо единоразово, по выходу на пенсию, либо разбивается равными долями как надбавка к пенсии. Оплачивая такие полисы, мы преследуем сразу две цели: это и дополнение к технике безопасности, и дополнительный стимул к труду. Застрахованы у нас только ведущие специалисты, так как для предприятия это накладно. Пока мы устойчиво работаем, мы платим, не сможем – предложим страховаться людям самостоятельно. Если люди уходят от нас по переводу, то мы передаем их страховку на следующее место работы. Мы, как японцы, немного привязываем человека. В наше время очень сложно удержать сотрудника. Мы постепенно наращиваем зарплату, но иногда люди в погоне за сезонным, более высоким заработком, бросают все и уходят. Но все уже знают: когда я увольняю человека, назад дороги уже нет, даже если я сильно буду в нем нуждаться. Конечно, средняя зарплата на нашем предприятии небольшая – 1500 грн. Но если взять все дополнительные льготы, незаметные сегодня: те же беспроцентные ссуды, страховки, то, что мы продаем продукцию завода работникам по сниженным ценам и т.д., - то в конечном итоге человек получает намного больше. Конечно, пользоваться подобными льготами могут не все заводчане, а только те, кто долго, а главное качественно, работает у нас.
- Да уж, не знал, что у нас в Констахе свой ВПК есть, очень даже интересно. Если это не секрет, расскажите, что выпускаете и куда продаете. В Россию-матушку, небось... И как на вашей экономике отражается «братская» цена на газ.
Вадим.
- Сколько стоит, столько ты должен платить. Никто в убыток себе продавать ничего не будет. Как и мы ничего в убыток себе России не продаем. Будет цена на газ, к примеру 400 долларов, повысится и цена на нашу продукцию. Сегодня мы работаем не только на Россию, но и на Украину тоже. Конечно, львиная доля продукции выпускается военной. В основном она предназначена для России, ведь раньше был ВПК СССР, в который каждое государство вносило свою долю, в том числе и мы. Мы производим только комплектующие. Их себестоимость сегодня ниже российской, поскольку производство сложившееся. В основном мы производим обтекатели для ракетной техники двух видов – отечественной и российской разработки. Если цена на газ возрастет, неизвестно, сможем ли мы конкурировать с соседями, тем более, что в последнее время россияне не привлекают нас к разработке новых образцов техники, поэтому они устаревают. Те изделия, которые мы давно выпускаем, были довольно удачными и пользуются спросом далеко за пределами России.
- Сегодня, к сожалению, ни российская, ни украинская армия не пополняют свой арсенал новыми видами вооружения. Но, зная это, я прилагаю все усилия, чтобы перепрофилировать производство. Недавно мы начали заниматься и окнами, и стеклопакетами, и стеклянной мебелью. Конкурировать с другими производителями нам пока сложно, рынок заполнен, но другого пути нет. Военную технику делать сложно, для этого нужна высокая квалификация и навыки, но физического труда там меньше. А гражданскую продукцию выпускать тяжело физически. Поэтому постоянно приходится убеждать, а может и заставлять людей менять профиль работы.
- Ув. Николай Федорович! Судя по тому, что я тут о вас прочитала, в борьбе с внешними трудностями вы преуспели. А доводилось ли вам вступать в борьбу с самим собой, пытаться изменить себя? Мне думается, что это даже более важно, чем первое, и что без серьезной внутренней работы достичь успеха в жизни невозможно.
Анюта, студентка ДонНУ.
- Преодолевать себя приходится постоянно. Тот метод работы, который я использую сегодня, я его ненавижу. Заставлять человека насильно работать – это не метод, но другого пути нет. Этот период перестройки, который начался еще в 84 году, до сих пор длится. И мы все время работаем в ручном режиме. Я вообще специалист по созданию работающих управленческих систем. Я этому учусь всю жизнь: ищу, знаю, как это сделать, но применить на сегодня эту систему невозможно, потому что постоянно меняются законы, правительство и т.д. Сейчас мне приходится применять то, с чем боролся, будучи секретарем парткома: грубость, которая использовалась руководством Химзавода, жесткие методы... приходится быть жестким руководителем. Но нужно быть осторожным, чтобы не перейти в жестокость.
- А дома... Семья, дети, внуки. Их тоже иногда приходится направлять и контролировать. Не баловать, потому что они должны сами все постигать и всего добиваться, но в самой трудной ситуации помогать и не бросать на произвол судьбы. Так же и на работе к молодым отношусь, как к своим детям: забочусь, переживаю, помогаю, ругаю, заставляю, прошу, умоляю... временами.
- Николай Федорович! У Вас такое “громкое” предприятие, материальная база, по всей видимости, на высоте. А почему бы вам не взять на свой баланс один из пустующих в Славяногорье или где-нибудь в другом курортном местечке бывший пионерлагерь и дать возможность константиновским детям отдыхать там и набираться сил в летнее время? И вообще, какие базы отдыха вы содержите, и где отдыхают летом ваши сотрудники и их дети?
Спасибо, Елена.
- При отделении от завода мы получили около 10% основных фондов «Автостекло», 300 человек трудящихся, много долгов и пионерлагерь «Донецкая юность». Он в то время был в нормальном состоянии и мы им занимались. Потом В.Шередека и его помощники решили забрать его назад, посчитав, что их предприятию он нужен больше. Через некоторое время, когда лагерь разграбили и уничтожили, когда там ничего живого не осталось, а «Автостекло» успел обанкротиться, нам снова предложили забрать лагерь. Чтобы его восстановить, требовались огромные средства. Кроме того, детская здравница на 200 мест для 20 детей просто не нужна. Да и взять на баланс лагерь сегодня нельзя, его можно только купить. Что касается туристической базы, то при разделении завода нам не досталось даже кусочка автостекольского «Ландыша». Первые несколько домиков на его территории мы купили у предприятия «Теплострой» и на торгах после банкротства «Автостекло». Сегодня, чтобы не пускать на базу третье лицо, мы разделили ее напополам со «Спецтехстекло», сохранив «Ландыш» для бывших автостекольцев, наших нынешних сотрудников. Мест на этой турбазе даже больше, чем необходимо. Кроме того, на сегодняшний день мы арендуем часть турбазы в Мелекино, ведь кому-то нужно побывать и на море. Через наш обком профсоюза мы закупаем для наших детей путевки в лагеря других предприятий... Когда мы начинали работать 10 лет назад, на предприятии было 30 детей, сейчас только 15. Некому и отдыхать! Были и такие годы, когда ни один человек не уходил в декрет, и мы начали поддерживать и стимулировать рождаемость на предприятии. Сегодня за каждого ребенка, рожденного у сотрудников «Кварсита», мы дарим дорогие подарки и гордимся нашими маленькими «кварситовцами» - будущим нашего завода.
- Че вы тут все про этого мужика такие оды расписали? Чини есаул. Взял бы да и проехал на коне по городу, да шашкой помахал, да головы бы поотшиб всяким бездарям, которые город в яму запхали. Как, слабо? Иначе, какой с тебя казак, дядько?! Вот раньше казаки - так казаки были. И толк от них был. А че от вашего казачества, какой прок?
Скаут.
- На сегодняшний день у казачества в основном воспитательные цели. Его все хотят притянуть на свою сторону, борьба идет и в верхах, и на местном уровне. Мы, как предприятие, работающее на оборонку, находимся вне политики и не можем никого агитировать. Казачество тоже находится в стороне от политики, это общественная организация, которая занимается патриотически-воспитательной работой. Мы сотрудничаем с Новодмитровским лицеем, со школами, военкоматом, даже участвуем в патрулировании города. У нас, конечно, нет оружия, основная функция патруля – независимый контроль за соблюдением правопорядка. Они никого не вяжут и не арестовывают, а шашки и форма – это только красивая атрибутика, необходимая для посвящения и поддержания военного духа. Самое главное для казачества - воспитать молодежь в духе патриотизма. Этим мы и занимаемся. Часть ребят даже без экзаменов поступают в Харьковский гуманитарный институт, по рекомендациям организации. А бегать, ловить и сажать бандитов... На это есть силовые структуры, сотрудники которых получают за это зарплату. Мы же ратуем скорее за традиции и историю.
- Что, по Вашему мнению, должен уметь или какими качествами должен обладать современный руководитель - будь то мелкий бизнес, будь то крупное предприятие. И что бы Вы поменяли в себе или чем дополнили свои уже накопленные качества и способности, чтобы было легко вращаться среди «акул бизнеса»? Что можете посоветовать молодому поколению, делающему первые шаги в трудовой жизни?
С уважением, Андрей.
- Я ничего не собираюсь в себе менять, скинуть бы годы с плеч. Теряешь здоровье и силы, зато накапливаешь опыт и знания. Я бы пожелал тем, кто хочет заниматься бизнесом. Первое – получить образование, заниматься собой и думать смолоду о здоровье, а дальше – заниматься делом, которое тебе по душе. Я с детства мечтал стать инженером-электриком, и я им стал, в 25 лет поставил цель – стать директором, стремился к этому и добился своего. Если будешь заниматься не своим делом, ради денег или карьеры, – ничего не получится. Мне нравится то, чем я занимаюсь. Многие меня не понимают и спрашивают, почему на счетах предприятия такие большие деньги, а я их не приберу к рукам. Я говорю: а зачем, ведь в могилу их все равно не утянешь. Должен быть определенный принцип – самодостаточность. Вот есть у тебя сколько нужно, не хватай больше. Тогда будет все нормально. У меня спрашивают, хотел бы я приватизации «Кварсита», я отвечаю – да, лишь бы пришел нормальный хозяин, только если он будет лучше руководить, чем государство. Это нормальное явление. Я, конечно, не хозяин, а только менеджер, руководитель, но отношусь к заводу, как к своему, если наоборот – толку не будет. Наверное, это чувство должно быть заложено генетически и быть в крови каждого руководителя.
- Андрей! Этот мужик ничего не может тебе полезного посоветовать. Потому что сейчас не его время, а твое. Это ты сейчас ему можешь быть полезен, если, конечно, “чердак” у тебя не пустой. Надеюсь, г-н Трегубов со мной согласится.
Снова Анюта из ДонНУ.
- Я согласен абсолютно. Время это уже не мое. Я человек пенсионного возраста. Я стараюсь, чтоб пришла сюда достойная молодежь. Почему погиб завод «Автостекло»? Потому что великий Бондарев не подготовил себе смену. Все, кто работал после него, работали по инерции. Я занимаюсь сегодня именно тем, чтобы удержать, сохранить хотя бы часть производства, если не дали спасти все. Но время должно прийти молодых, которые бы работали другими методами. Молодежь достойная и грамотная есть - в банках, в институтах, сегодня они не заметны. Если кто-то чего-то хочет добиться – это их время, если болтается, или занимается бизнесом типа купи-продай, это - не бизнесмены. Их время скоро пройдет. Учась бизнесу на западе, ничего не получится. Нужно использовать свой опыт, свои традиции. Этим я и занимаюсь. Человека нужно нагружать в меру, чтобы он не сломался. Я смог прожить довольно напряженную жизнь, но отнюдь нелегкую и пришел к выводу: у нас все валится потому, что люди берутся за непосильное, не свое дело.
- Я уверен в том, что ленивых людей не бывает, каждому человеку можно найти такую работу, от которой он будет получать удовольствие. Я никогда сходу никого не увольняю, переставляю людей, пока не найду подходящее именно для них место. По моей системе любой пост должен занимать тот, кто выполняет эту работу лучше других и получать за это соответствующую оплату. А вообще, руководитель - всегда тот, которого заслуживает народ, предприятие или город.
Записала О.Окунева.
